Wirkungsorientierung

Was ist Wirkungsorientierung?

Wirkungsorientierung ist eine Arbeitsweise, die ein Vorhaben von der angestrebten Veränderung her plant und steuert statt von der Maßnahme her. Sie beginnt mit der Frage: Was soll sich durch dieses Vorhaben verändern, und für wen? Erst danach folgt die Frage, was dafür getan wird.

Der Unterschied klingt klein und verändert die Planung erheblich. Wer bei der Maßnahme beginnt, beschreibt Tätigkeiten. Wer bei der angestrebten Veränderung beginnt, kommt oft auf mehrere Wege dorthin und kann sie vergleichen.

Wirkungsorientierung verlangt keine Messbarkeit für alles. Sie verlangt, dass Sie aussprechen, was Sie erreichen wollen, welche Annahmen dahinterstehen und woran Sie merken würden, dass es nicht eintritt.

Wofür der Begriff nicht steht

Wirkungsorientierung ist kein Kontrollinstrument und kein Sparprogramm. Wer sie zur Rechtfertigung nutzt, bekommt geschönte Berichte. Ihr Nutzen liegt im Lernen während der Umsetzung.

Was ist der Unterschied zwischen Output, Outcome und Impact?

Output ist das, was Sie herstellen. Outcome ist die Veränderung bei den erreichten Menschen. Impact ist die weiterreichende Veränderung im Umfeld. Die drei Begriffe stammen aus dem international verbreiteten IOOI-Modell (Input, Output, Outcome, Impact). Viele vermischen sie; die Trennung ist der erste praktische Schritt.

Faustregel für die Abgrenzung: Wenn sich ein Wert allein dadurch erhöhen lässt, dass mehr gearbeitet wird, ist es ein Output. Ein Outcome hängt zusätzlich davon ab, ob die Leistung bei den Menschen ankommt und dort etwas verändert. Ein durchgerechnetes Beispiel und einen Test in drei Fragen finden Sie unter Output, Outcome und Impact.

Wie ist eine Wirkungskette aufgebaut?

Die Wirkungskette verbindet fünf Glieder: eingesetzte Mittel, Aktivitäten, Leistungen, Veränderung bei den Erreichten und Veränderung im Umfeld. Zwischen je zwei Gliedern steht eine Annahme. Wer diese Annahmen ausspricht, hat eine Wirkungslogik; wer sie stillschweigend voraussetzt, hat eine Maßnahmenliste.

Geplant wird die Kette von rechts nach links, gearbeitet von links nach rechts. Beginnen Sie bei der angestrebten Veränderung und fragen Sie sich zu jedem Glied: Was muss davor geschehen, damit das eintritt? So kommen Sie auf Voraussetzungen, die in einer Maßnahmenliste nie auftauchen, etwa dass jemand die Zielgruppe überhaupt erreicht oder dass ein Angebot zu der Tageszeit offen ist, zu der es gebraucht wird.

Die Annahmen sind der eigentliche Gehalt

Der häufigste Bruch in einer Wirkungskette liegt zwischen Output und Outcome: Das Angebot steht, aber es erreicht die Menschen nicht, für die es gedacht war. Schreiben Sie deshalb zu jedem Übergang einen Satz auf, der mit „Das tritt ein, wenn …“ beginnt, und markieren Sie die zwei Annahmen, bei denen Sie sich am wenigsten sicher sind. Genau diese beiden gehören beobachtet, solange das Vorhaben läuft, nicht erst am Ende.

Wer das Umfeld vorher im Ganzen klären will, beginnt mit einer Theory of Change. Wenn Sie eine Wirkungskette zum ersten Mal aufschreiben, hilft ein vorgegebener Rahmen: Die Anleitung Wirkungslogik erstellen führt durch die vier Schritte, der Wirkungslogik-Generator baut daraus eine ausdruckbare Fassung. Ein vollständig durchgerechnetes Beispiel steht im Modellfall Kühle Orte.

Was ist die Wirkungstreppe?

Die Wirkungstreppe gliedert Output, Outcome und Impact in sieben Stufen und macht sichtbar, auf welcher Ebene ein Vorhaben tatsächlich wirkt. Sie stammt aus dem Kursbuch Wirkung von PHINEO und der Bertelsmann Stiftung und hat sich als gemeinsame Sprache durchgesetzt. Ihr Nutzen liegt weniger im Aufstieg als in der ehrlichen Verortung.

Die meisten Projekte wirken auf den Stufen 4 bis 6. Stufe 7 lässt sich einzelnen Vorhaben fast nie zurechnen. Jede Stufe kostet mehr Erhebungsaufwand als die darunter: Teilnehmerzahlen fallen nebenbei an, eine Verhaltensänderung braucht eine Vorher- und eine Nachhererhebung.

Wie läuft wirkungsorientiertes Arbeiten ab?

Wirkungsorientierung läuft als Kreislauf aus fünf Schritten: verstehen, planen, umsetzen, analysieren, verbessern. Die Schritte wiederholen sich je Projektzyklus, nicht einmalig zu Projektbeginn.

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   Verstehen

   Ausgangslage und Bedarf klären: Wer ist betroffen, wie viele, woran erkennt man das? Zwei Quellen genügen für den Anfang: vorhandene Daten und Gespräche mit Menschen, die die Zielgruppe kennen.

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   Planen

   Die Wirkungslogik aufbauen: von der angestrebten Wirkung rückwärts zu den Leistungen und Aktivitäten. Sprechen Sie dabei die Annahmen zwischen den Stufen aus und notieren Sie sie.

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   Umsetzen

   Durchführen und dabei beobachten. Hängen Sie Erhebungen in bestehende Abläufe ein, statt sie danebenzustellen.

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   Analysieren

   Auswerten und einordnen: Was hat sich verändert? Woran könnte es außer dem Vorhaben noch liegen? Was bleibt offen?

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   Verbessern

   Aus den Ergebnissen Konsequenzen ziehen. Läuft ein Vorhaben nach der Auswertung unverändert weiter, war die Auswertung überflüssig.

Wie formuliert man ein Wirkungsziel?

Ein Wirkungsziel benennt, wer sich verändert, was sich verändert, in welchem Ausmaß und bis wann. Fehlt eines dieser vier Stücke, lässt sich am Ende nicht sagen, ob das Ziel erreicht wurde. Ein Leistungsziel dagegen benennt, was Sie tun; beides wird gebraucht, aber nur das Wirkungsziel steht für die angestrebte Veränderung.

Zwei Hinweise aus der Praxis. Erstens: Setzen Sie das Ausmaß dorthin, wo Sie es für erreichbar halten, nicht dorthin, wo es gut klingt. Ein verfehltes ehrgeiziges Ziel kostet in der nächsten Förderperiode mehr, als ein erreichtes bescheidenes eingebracht hätte. Zweitens: Formulieren Sie höchstens zwei bis drei Wirkungsziele je Vorhaben. Wer fünf verfolgt, verteilt die Aufmerksamkeit so, dass keines davon beobachtet wird.

Prüfen Sie jedes Ziel mit einer einzigen Frage: Könnte jemand, der das Vorhaben nicht kennt, am Ende unabhängig feststellen, ob es eingetreten ist? Wenn nicht, fehlt ein Stück. Die Schritt-für-Schritt-Fassung mit Satzbausteinen steht unter Wirkungsziele formulieren; wer Ziele, Indikatoren und Annahmen in einer Übersicht braucht, findet sie in der Logframe-Vorlage.

Wie wählt man Indikatoren aus?

Ein Indikator ist ein beobachtbares Zeichen dafür, dass eine Veränderung eingetreten ist. Er ist nicht die Wirkung selbst, sondern ihr Stellvertreter. Zwei bis vier belastbare Indikatoren je Wirkungsziel reichen aus; entscheidend ist nicht die Zahl, sondern dass zu jedem fünf Angaben festliegen.

Ein Indikator taugt, wenn er drei Prüfungen besteht. Er muss zum Ziel passen: Die Zahl der Beteiligten misst Erreichung, nicht Veränderung. Er muss erhebbar sein, und zwar mit dem Aufwand, den Sie tatsächlich aufbringen werden, nicht mit dem, den Sie sich wünschen. Und er muss schwer zu schönen sein: Eine Kennzahl, die sich allein dadurch verbessert, dass mehr gearbeitet wird, sagt nichts über Wirkung.

Wenn sich etwas nicht messen lässt

Nicht jede angestrebte Veränderung hat einen brauchbaren Indikator. Vertrauen, Zugehörigkeit oder Entlastung lassen sich in kleinen Vorhaben selten sauber beziffern. Der richtige Umgang damit ist nicht, einen Ersatzwert zu erfinden, sondern die Beobachtung zu beschreiben und ausdrücklich als nicht gemessen zu kennzeichnen. Ein Bericht, der das offenlegt, ist glaubwürdiger als einer, der alles in Prozent ausdrückt. Zur Auswahl, Erhebung und Darstellung im Einzelnen: Wirkungsmessung und Reporting. Ein Prüfraster und Beispiele nach Handlungsfeld stehen unter Wirkungsindikatoren finden und prüfen.

Wie erhebt man Wirkungsdaten ohne großen Aufwand?

Drei Wege stehen offen: vorhandene Zahlen nutzen, kurz befragen, systematisch beobachten. Teuer wird eine Erhebung fast nie durch die Methode, sondern dadurch, dass sie nachträglich organisiert werden muss. Wer vor dem Start festlegt, wer wann was notiert, erhebt im laufenden Betrieb fast nebenbei.

Der wichtigste einzelne Handgriff ist der Ausgangswert. Ohne eine Erhebung vor Beginn bleibt am Ende nur die Aussage, wie der Zustand jetzt ist, nicht, was sich verändert hat. Eine Vorhererhebung darf klein sein: zehn Fragen an dreißig Personen sind mehr wert als eine aufwendige Erhebung, die nie stattfindet.

Was ohne Ihr Vorhaben geschehen wäre

Jede Wirkungsaussage trifft eine Annahme darüber, was ohne das Vorhaben passiert wäre. Für kleine Vorhaben ist eine Kontrollgruppe weder leistbar noch nötig. Vertretbar und ehrlich sind zwei einfache Behelfe: der Vergleich mit einem ähnlichen Ort oder Zeitraum und die direkte Frage an die Beteiligten, worauf sie die Veränderung selbst zurückführen. Beides ersetzt keinen Kausalnachweis, macht aber sichtbar, wie belastbar die Aussage ist. In der SROI-Analyse heißen diese Abzüge Deadweight und Attribution; wie stark sie das Ergebnis verändern, zeigt ein Rechenbeispiel unter SROI.

Zum Datenschutz genügen drei Regeln: nur erheben, was für die festgelegten Indikatoren gebraucht wird; keine Namen, wenn die Auswertung ohne sie auskommt; und vor der Befragung sagen, wofür die Angaben verwendet werden und wann sie gelöscht werden. Eine Erhebung, die diese drei Sätze nicht verträgt, ist zu groß geplant.

Wie sich die drei Erhebungswege im Einzelnen einsetzen lassen, mit Beispielfragen und einem Vorher-Nachher-Vergleich, zeigt Daten erheben: Befragung, Beobachtung, vorhandene Zahlen.

Was gehört in einen Wirkungsbericht?

Ein Wirkungsbericht beantwortet sechs Fragen und kommt für ein einzelnes Vorhaben mit zwei bis vier Seiten aus. Er berichtet über die Veränderung, nicht über die Betriebsamkeit. Der Unterschied zeigt sich daran, ob im Text mehr Tätigkeiten oder mehr Veränderungen vorkommen.

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   Worum ging es

   Vorhaben, Zielgruppe und das Wirkungsziel in der Fassung, in der es zu Beginn beschlossen wurde. Wenn das Ziel unterwegs geändert wurde, gehört das hierher, nicht in eine Fußnote.

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   Was getan wurde

   Leistungen und Zahlen, kurz gehalten. Diese Angaben belegen, dass das Vorhaben stattgefunden hat, nicht, dass es gewirkt hat.

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   Was sich verändert hat

   Die Ergebnisse je Indikator, mit Ausgangswert und Endwert nebeneinander. Verfehlte Werte stehen gleichberechtigt neben erreichten.

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   Wie erhoben wurde

   Methode, Zeitpunkte, Zahl der Antwortenden. Vier Zeilen genügen und machen die Ergebnisse überhaupt erst nachprüfbar.

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   Was offen bleibt

   Woran es außer dem Vorhaben noch gelegen haben könnte, und was Sie weiterhin nicht wissen. Dieser Abschnitt verschafft den übrigen Glaubwürdigkeit.

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   Was daraus folgt

   Die Entscheidung für die nächste Periode: fortführen, ändern, beenden. Ein Bericht ohne Konsequenz war eine Fleißaufgabe.

Für Förderzusagen und Gemeinderatsbeschlüsse zählt zusätzlich, dass die Darstellung nachvollziehbar bleibt, wenn die Personen wechseln. Halten Sie deshalb Indikatordefinitionen und Erhebungswege in derselben Datei fest wie die Ergebnisse. Eine Gliederung mit Beispielsätzen je Abschnitt steht unter Wirkungsbericht Vorlage. Wer Berichte nicht schreibt, sondern einfordert, findet die Anforderungsseite unter Wirkungsgeleitete Fördervergabe.

Welche Missverständnisse gibt es bei der Wirkungsmessung?

Fünf Verwechslungen tauchen in fast jedem Wirkungsbericht auf. Sie lassen sich alle an einer einzigen Frage erkennen: Beschreibt die Aussage eine Tätigkeit oder eine Veränderung bei Menschen?

Wo fange ich mit Wirkungsorientierung an?

Der Einstieg gelingt über ein einziges konkretes Vorhaben, nicht über ein Gesamtkonzept. Schreiben Sie für dieses eine Vorhaben die Wirkungslogik auf, wählen Sie zwei Indikatoren und legen Sie fest, wer wann erhebt. Wie das in einem kleinen Verein mit rund zehn Stunden im Jahr gelingt, zeigt Wirkungsmessung für kleine Vereine.

Wie geht es weiter, je nach Aufgabe?

Die Schritte oben sind für alle gleich, der Einstieg unterscheidet sich. Diese sechs Seiten vertiefen jeweils einen Zusammenhang und verweisen auf die passenden Vorlagen.

Wer prüfen möchte, wie die Schritte an einem vollständigen Fall zusammenspielen, findet unter Praxis die durchgerechneten Beispiele, und im Magazin die Einordnungen zu laufenden Debatten, etwa zu künstlicher Intelligenz in der Wirkungsmessung und zur Prüfung von Wirkungsversprechen.

Quellen und weiterführende Angebote

Diese Seite fasst verbreitete Grundlagen zusammen. Die folgenden Angebote gehen deutlich tiefer und sind ebenfalls frei zugänglich.

• Kursbuch Wirkung, PHINEO und Bertelsmann Stiftung: Herkunft der Wirkungstreppe, mit Checklisten und Vorlagen.
• SKala Campus, Wirkung lernen: Lernpfad für gemeinnützige Organisationen.
• PHINEO: Analysen, Wirkungsberichte und Publikationen.
• CEPS, Universität Basel: praxisnahe Hinweise zur Wirkungsmessung.
• Deutsche Stiftung für Engagement und Ehrenamt: Einstieg für kleine Organisationen.