Wirksam Führen

Wirkungsorientierung scheitert selten an der Methode. Die Logik ist in zwei Stunden erklärt, und die Vorlagen sind frei verfügbar. Sie scheitert an vier Entscheidungen, die nur die Leitung treffen kann und die im Alltag meist ungetroffen bleiben.

Was im Alltag tatsächlich passiert

Ein typischer Verlauf: Im Antrag stehen Wirkungsziele, weil der Fördergeber sie verlangt hat. Im ersten Jahr erhebt eine Mitarbeiterin die Ausgangswerte, weil sie das Thema interessant findet. Im zweiten Jahr wechselt sie die Stelle. Im dritten Jahr steht im Bericht, wie viele Veranstaltungen stattgefunden haben.

Niemand hat hier eine Fehlentscheidung getroffen. Es wurde nur nie entschieden, dass die Erhebung Arbeitszeit kostet und wessen Arbeitszeit das ist. Damit war sie eine freiwillige Zusatzleistung, und freiwillige Zusatzleistungen enden mit der Person, die sie erbracht hat.

Vier Entscheidungen, die nur die Leitung treffen kann

Welche Stufe angestrebt wird

Auf der Wirkungstreppe kostet jede Stufe mehr Aufwand. Teilnehmerzahlen fallen nebenbei an, eine Verhaltensänderung braucht eine Vorher- und eine Nachhererhebung. Wer Stufe fünf verspricht und Stufe zwei finanziert, hat die Entscheidung an die operative Ebene delegiert, wo sie zugunsten des Tagesgeschäfts ausfällt.

Wer erhebt, mit wie vielen Stunden

Eine Zahl ohne benannte Person und ohne Stundenbudget wird im zweiten Jahr nicht mehr erhoben. Brauchbar ist eine Festlegung wie: 0,1 Vollzeitäquivalent bei der Fachbereichsleitung, zwei Erhebungszeitpunkte im Jahr, jeweils drei Tage. Das sind rund 15 Personentage. Wer sie nicht einplant, plant die Erhebung nicht ein.

Was ein verfehltes Ziel auslöst

Diese Frage entscheidet, ob ehrlich gemessen wird. Wenn ein verfehlter Zielwert Konsequenzen für die zuständige Person hat, werden die Ziele beim nächsten Mal so tief angesetzt, dass sie sicher erreicht werden. Wenn er gar nichts auslöst, misst niemand mehr. Brauchbar ist eine Regel dazwischen: Ein verfehltes Ziel löst eine Analyse aus, und die Analyse wird in der Leitungsrunde besprochen.

Welche Zahl auf dem Tisch liegt

Wenn in der monatlichen Leitungsrunde ausschließlich Budget, Auslastung und Personalstand behandelt werden, ist Wirkungsorientierung ein Nebenschauplatz, unabhängig davon, was in der Strategie steht. Eine einzige Wirkungskennzahl im Standardteil der Tagesordnung verändert mehr als jede Schulung.

Berichten, steuern, lernen

Drei Verwendungen derselben Daten, die im Sprachgebrauch ständig vermischt werden. Sie haben unterschiedliche Adressaten und stellen unterschiedliche Anforderungen an Genauigkeit und Zeitpunkt.

Wer nur berichtet, bekommt Daten, die zum Steuern zu spät kommen. Wer nur steuert, hat am Ende keine belastbare Dokumentation. Die drei Verwendungen brauchen dieselbe Erhebung zu unterschiedlichen Terminen.

Woran sich erkennen lässt, dass es trägt

• Die Wirkungskennzahl steht in der Tagesordnung, nicht im Anhang.
• Es gibt eine benannte Person mit Stundenbudget für die Erhebung, und sie ist nicht die Projektleitung selbst.
• Mindestens ein Ziel wurde im letzten Jahr begründet nach unten korrigiert.
• In der letzten Klausur wurde eine Maßnahme beendet, weil die Daten dafür sprachen.
• Neue Mitarbeitende erfahren die Wirkungsziele in der Einarbeitung, nicht erst beim ersten Bericht.

Der vierte Punkt ist der harte. Eine Organisation, die noch nie etwas beendet hat, nutzt ihre Daten zur Bestätigung.

Der Einwand: Wir sind zu klein dafür

Der Aufwand skaliert mit der Organisation. Ein Verein mit zwei Angestellten kommt mit einer Kennzahl und zwei Erhebungszeitpunkten im Jahr aus. Der Unterschied zu einer großen Verwaltung liegt in der Zahl der Kennzahlen.

Was kleine Organisationen tatsächlich schwerer haben: die Trennung zwischen der Person, die das Angebot macht, und der Person, die dessen Wirkung erhebt. Wenn beides zusammenfällt, hilft eine externe Zweitmeinung einmal im Jahr, etwa aus dem Vorstand oder von einer Partnerorganisation.